Ausgangslage

Gemeinden wollen ihre Aufgaben gut und kostensparend erfüllen. Dazu brauchen sie fachlich qualifiziertes Personal und geeignete Anlagen und Einrichtungen, die sie gut auslasten können. Ob eine Gemeinde eine Aufgabe auf sich allein gestellt gut und kostensparend erfüllen kann, hängt oftmals von ihrer Grösse ab sowie vom Umfang und von der Schwierigkeit der Aufgabe. Gemeinden arbeiten in verschiedenen Aufgabenbereichen selbstverständlich mit ihren Nachbarinnen zusammen. Je nach Aufgabenbereich umfasst die Zusammenarbeit einen grösseren oder kleineren Kreis von Nachbargemeinden. Für die Organisation der Zusammenarbeit können die Gemeinden für jede Aufgabe eine eigene Trägerschaft gründen (Zweckverband, Anstalt, privatrechtliche Gesellschaft). Gemeinden können aber auch rein vertraglich miteinander vereinbaren, dass eine Gemeinde eine Aufgabe auch für Nachbargemeinden erfüllt oder dass Aufgaben im gemeinsamen Zusammenwirken erfüllt werden.

Wenn eine Gemeinde eine Aufgabe gemeinsam mit ihren Nachbarinnen erfüllt, ist dies betriebswirtschaftlich vorteilhaft, gleichzeitig kann sie aber die Einzelheiten der Aufgabenerfüllung nicht mehr allein bestimmen, sondern nur gemeinsam mit ihren Nachbarinnen. Sie verliert Gestaltungsspielraum und hat mehr Koordinationsaufwand. Dies fällt umso stärker ins Gewicht, je mehr Aufgaben eine Gemeinde «auslagert». Gleiches gilt, wenn sie für jede Aufgabe einen anderen Kreis von Nachbarinnen für die Zusammenarbeit wählt. Die Steuerung der Zusammenarbeit und der Aufgabenerfüllung wird daher für die Gemeinden zunehmend anspruchsvoller und ist ressourcenintensiv. Gestützt auf diese Ausgangslage hat die bisherige Arbeitsgruppe interkommunale Zusammenarbeit 39 sogenannte «funktionale» Räume vorgeschlagen, innerhalb welchen die Gemeinden freiwillig vermehrt koordiniert zusammenarbeiten sollen.

Handlungsfelder

Interkommunale Zusammenarbeit ist eine Gratwanderung zwischen Notwendigkeiten und dem Bedürfnis nach Eigenständigkeit. Zudem gibt es ungelöste Fragen wie zum Beispiel:

• Sollen die Gemeinden in den verschiedenen Aufgaben möglichst koordiniert immer mit den gleichen Nachbarinnen zusammenarbeiten?

• Gibt es Organisationsformen der Zusammenarbeit, die sich für eine Aufgabe besonders gut, für eine andere aber weniger gut eignen?

• Können die Gemeinden alle Aufgaben auslagern und ganz auf eine eigene Gemeindeverwaltung verzichten?

• Wie weit können die Gemeinden ihre Aufgaben durch eine private Organisation erfüllen lassen?

• Was geschieht, wenn eine Gemeinde auf die Zusammenarbeit mit ihren Nachbarinnen angewiesen ist, diese aber nicht mit ihr zusammenarbeiten wollen?

Die Arbeitsgruppe will beobachten, in welchen Aufgabenbereichen und geografischen Räumen die Gemeinden zusammenarbeiten und wie sie sich dabei organisieren. Weiter will sie anhand von Beispielen guter Praxis gewonnene Erkenntnisse und Erfahrungen andern Gemeinden zugänglich machen

Ausgangslage

Die Gemeinden berichten von zunehmenden Schwierigkeiten, geeignetes Personal zu rekrutieren. Der Fachkräftemangel in den Zürcher Gemeinden ist zwar nicht direkt messbar. Für viele Gemeindeverwaltungen ist er aber bereits Realität. Und er dürfte sich aufgrund der demografischen Entwicklung in den kommenden Jahren verschärfen. Denn der Anteil der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter sinkt. Gleichzeitig sind die Erwartungen der Bevölkerung an die öffentlichen Dienstleistungen gestiegen und die Aufgabenerfüllung ist komplexer geworden. Für ländliche und kleinere Gemeinden kommt die starke Konkurrenz durch die urbanen Zentren erschwerend hinzu.

Handlungsfelder

Zu den heute schon akuten Rekrutierungsschwierigkeiten hat der Verein Zürcher Gemeinde- und Verwaltungsfachleute VZGV im Rahmen eines Projekts jüngst ein Angebot entwickelt. Es soll den Fachkräftemangel lindern und auffangen. Seine Instrumente sind Unterstützung bei der gemeinsamen Aufgabenerfüllung, ein Trainingsprogramm und  «Coaching on the Job».

Diese Angebote fokussieren auf das Hier und Jetzt. Es ist allerdings davon auszugehen, dass die anhaltende demografische Entwicklung und die sich verändernden Bedürfnisse der Arbeitnehmenden die Gemeinden langfristig beschäftigen werden. Deshalb dürfte es sich lohnen, im Rahmen von Gemeinden 2030 gemeinsam Lösungen für langfristige Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt zu suchen. Dabei geht es etwa um folgende Fragen:

• Müssen Gemeinden ihre interne Organisation und/oder ihre Arbeitskultur ändern, um den Ansprüchen einer neuen Generation von Verwaltungspersonal gerecht zu werden? Braucht es zum Beispiel ein neues Hierarchieverständnis oder neue Berufsbilder, die mit der Privatwirtschaft mithalten können? Und wie wären solche Veränderungen mit den politischen Rahmenbedingungen vereinbar?
• Wie können Gemeinden die Wünsche ihrer Mitarbeitenden nach beruflicher Entwicklung nachhaltig koordinieren (intern, mit anderen Gemeinden oder mit dem Kanton)? Wie gehen sie untereinander und mit dem Kanton mit der Konkurrenzsituation auf dem Arbeitsmarkt um?
• Wie können öffentliche Verwaltungen ihre Arbeitgeber-Vorteile – zum Beispiel die Sinnhaftigkeit der Arbeit, relative Arbeitsplatzsicherheit, gute Löhne oder Vereinbarkeit von Beruf und Familie– wirksamer vermitteln? Wie können sie neue Ansätze im Arbeitgebermarketing wie Active Sourcing oder Talent Management für sich nutzen?
• Bilden wir im Kanton Zürich genügend Leute für die Arbeit in den Gemeinden aus? Tun wir genug, um die Ausgebildeten im Berufsfeld zu halten? Oder braucht es stärkere Bestrebungen von Gemeinden und Kanton?
• Liegt Potenzial noch brach, zum Beispiel bei ausländischen Fachkräften, bei Teilzeit-Führungskräften oder schrittweiser Pensionierung?

Ausgangslage

Bis ins Jahr 2050 wird die Wohnbevölkerung des Kantons Zürich gemäss Prognosen um rund 450'000 Personen wachsen und in 30 Jahren knapp die 2-Millionen-Grenze erreichen. Das Wachstum ist Folge der grossen wirtschaftlichen Leistungskraft des Kantons und seiner hohen Lebensqualität.

Die Bevölkerung wächst nicht gleichmässig auf den Kanton verteilt. Das ist raumplanerisch gewollt. Laut Raumordnungskonzept des Kantons sollen die urbanen oder stadtnahen Gebiete 80 Prozent des Wachstums aufnehmen, die ländlichen Gebiete 20 Prozent. Im Richtplan zeigt der Kanton auf, wie eine qualitätvolle Entwicklung geschehen soll. In den regionalen Richtplänen werden die kantonalen Festlegungen weiter spezifiziert. Die Gemeinden schliesslich formulieren auf dieser Basis ihre je eigenen Entwicklungsperspektiven und legen die konkreten Werte in ihren Bau- und Zonenordnungen fest.

Wie sich eine Gemeinde baulich und infrastrukturell entwickeln soll, entscheidet sie grundsätzlich selbst. Dies gelingt umso besser, je genauer eine Gemeinde weiss, wer sie ist und wohin sie will. Vor diesem Hintergrund steht Wachstum heute oftmals im Spannungsfeld von kantonalen Vorgaben und Gemeindeautonomie. Wichtig ist, dass eine Gemeinde in Absprache mit dem Kanton den Spielraum erkennt, den es für eine passende lokale Lösung gibt.

Handlungsfelder

Der starke Wachstumsdruck der letzten 20 Jahre und die vielerorts rasante bauliche Entwicklung schüren Ängste. Viele Einwohnerinnen und Einwohner nehmen zum Beispiel neue Siedlungen als gesichtslos wahr, die Neubauten als Gefahr für die Dorfidentität und sie erleben die wachsende Mobilität in Form von Stau und Lärm. Das eigentliche Ziel einer umsichtigen Raumplanung, das Schaffen von mehr Lebensqualität, wird im Alltag nicht mehr erkannt. Auch kann das rasche Bevölkerungswachstum zu höheren Ausgaben führen, sei es für die Gemeindeinfrastruktur oder für Sozialleistungen. Zusätzliche Steuererträge decken diese Kosten nicht immer ab, insbesondere weil diese bei grossen Investitionen sprunghaft ansteigen können (zum Beispiel bei einem Schulhaus-Neubau).
Vor diesem Hintergrund stellen sich folgende Fragen:

• Wie kann dem Spannungsfeld von kantonalen Vorgaben und Gemeindeautonomie zielführend begegnet werden? Wie können Gemeinden Spielräume für ihre Entwicklung erkennen? Wo sind die «Hebel» der Gemeinden? Und wie gelingt der Dialog mit dem Kanton, um diese Spielräume gewinnbringend zu nutzen?
• Mit welchen Instrumenten und Prozessen kann eine Gemeinde eine gute Grundlage schaffen für ihre Entwicklung? Und was, wenn Gemeinden «nicht wollen» und Richt- und Nutzungspläne nicht angepasst werden?
• Wie gelingt es, «Qualität» zu erfassen und zu definieren? Wie können Gemeinden auf Qualitäten ihrer Siedlungsentwicklung Einfluss nehmen?
• Wie geht man mit dem Thema der Steuerträge und der Sprungkosten um? Wieviel Wachstum ist finanziell tragbar? Und wie lässt sich dies prognostizieren?
• Wie gelingt es, mit der interessierten Bevölkerung Wachstum der Gemeinde zu gestalten und sie zur Partnerin einer Gemeindeentwicklung zu machen?

Ausgangslage

Globale Herausforderungen Klimawandel, Bevölkerungswachstum, Ressourcenknappheit oder Migration als Folge von Krieg und Armut nimmt die Bevölkerung kontrovers wahr. Sie spürt die Auswirkungen unmittelbar im Alltag. Viele müssen ihr Leben an veränderte Umstände anpassen. Die Gemeindebehörden sind häufig erste Anlaufstelle. Sie müssen handeln, um den Herausforderungen lokal zu begegnen.
Gleichzeitig wird die Bevölkerung diverser und individualisierter. Jede vierte Person ist ohne Schweizer Pass. Jede fünfte Person ist weniger als zwanzig Jahre alt. Diese Gruppen können sich entweder nicht an demokratischen Entscheiden beteiligen oder nehmen ihre politischen Rechte nur wenig war. Dies wird trotz vereinzelter politischer Vorstösse zum Stimm- und Wahlrecht noch länger so bleiben. Viele Stimmberechtigte beteiligen sich zudem nicht an Abstimmungen oder Wahlen und besuchen die Gemeindeversammlung kaum. All diese Stimmen fliessen nicht in die kommunale Politik ein.

Trotzdem sind die Gemeinden auf einen breiten Konsens aller Bevölkerungsgruppen angewiesen, um Probleme wirkungsvoll angehen zu können. Partizipative Formate wie zum Beispiel durch Zufallsauswahl zusammengesetzte Bevölkerungsräte können helfen, den Puls der Einwohnerinnen und Einwohner zu fühlen. Sie können Engagement fördern, unterschiedliche Menschen zusammenbringen, Begegnungsräume schaffen, demokratische Kompetenzen sowie ein Bewusstsein für kommunale Probleme und Themen vermitteln. Solche partizipativen Formate sind keine Konkurrenz zu den bestehenden demokratischen Instrumenten, sondern erhalten die Voraussetzungen für die Wirksamkeit der demokratischen Instrumente.

Der Kanton Zürich unterstützte während der letzten Jahre die Städte Winterthur und Uster sowie die Gemeinde Thalwil beim Organisieren und Durchführen von zufällig ausgewählten Bevölkerungspanels. Er lässt die Panels durch die Universität Zürich und das Zentrum für Demokratie Aarau wissenschaftlich begleiten. Es zeigt sich, dass die beteiligten Personen die neue Form der politischen Mitwirkung begrüssen. Die Behörden ihrerseits sind bereit, Empfehlungen der Panels aufzunehmen und umzusetzen.

Handlungsfelder

Auf kantonaler Stufe wurde kürzlich die Senkung des Stimmrechtsalters abgelehnt. Eine Behördeninitiative der Stadt Zürich zur fakultativen Einführung des Stimm- und Wahlrechts für Ausländerinnen und Ausländer ist aktuell im Kantonsrat hängig.

• Wie lassen sich auch weniger interessierte und engagierte Einwohnende abholen?
• Wollen die Gemeinden unabhängig von diesen formellen Mitbestimmungsmöglichkeiten vermehrt informelle Instrumente der Partizipation einsetzen, um die Bevölkerung einzubeziehen?
• Welche niederschwelligeren partizipativen Formate sollen neben den Bürgerpanels erprobt werden, allenfalls unter Einsatz digitaler Technologie?
• Welche Unterstützung wünschen die Gemeinden bei einem allfälligen Einsatz informeller Instrumente der Partizipation: Know-How, Methodenkompentenz, wissenschaftliche Begleitung, personelle und finanzielle Unterstützung?