Schwierige Personal­situationen

Längere Abwesenheiten aufgrund von Krankheiten und Unfällen oder Konflikte mit dem Personal. Im Alltag tauchen immer wieder Situationen auf, bei denen Schulpflege und Schulleitung ihre Mitarbeitenden unterstützen oder zielgerichtet reagieren müssen.

Inhaltsverzeichnis

Problematische Situationen

In der Personalführung gibt es immer wieder auch schwierige Situationen. Vereinfacht ausgedrückt lassen sich diese auf drei Ebenen lokalisieren: 

  1. Individuelle Ebene: Lehrpersonen erfüllen ihren Berufsauftrag nicht mehr zufriedenstellend (beispielsweise wegen einer lange dauernden Krankheit oder einer Berufspflichtverletzung).
  2. Organisationale Ebene: Erhöhte Skepsis, Ängste oder Blockaden als Folge von Veränderungsprozessen in der Schule («Widerstand»).
  3. Interaktionale Ebene: Konflikte zwischen verschiedenen Personen oder Gruppierungen.

Erfahrungsgemäss machen gesundheitsbedingte Probleme den grösseren Teil der schwierigen Situationen aus, mit denen Schulpflegen und Schulleitungen im Alltag konfrontiert sind. 

Unterstützung durch das Volksschulamt

Das Volksschulamt berät und unterstützt Schulbehörden, Schulleitungen und Schulverwaltungen im Rahmen ihrer Arbeitgeberfunktion bei Personalfragen, Problemen mit dem Personal sowie im personellen Krisen- und Konfliktmanagement. Dabei stehen im Vordergrund:

  • Beratung bei Personalfragen
  • Vermittlung von spezialisierten Stellen für besondere Situationen, etwa bei langen krankheits- oder unfallbedingten Ausfällen (Case Management)
  • Konflikt- und Krisenmanagement
  • Mithilfe bei der Suche nach einvernehmlichen Lösungen
  • Einleitung von Massnahmen auf der Grundlage des Personalrechts 

Volksschulamt, Sektor Beratung

beratung@vsa.zh.ch
+41 43 259 22 74

Telefonzeiten: Montag bis Freitag 8.00 bis 11.45 Uhr und 13.30 bis 17.00 Uhr

Fragen im Zusammenhang mit dem Personalrecht beantworten die Sektoren der Abteilung Lehrpersonal und der Rechtsdienst des Volksschulamts per Mail oder telefonisch.

Volksschulamt, Rechtsberatung

rechtsdienst@vsa.zh.ch
+41 43 259 22 56

Telefonzeiten: Montag, Dienstag, Donnerstag und Freitag: 8.00 bis 11.45 Uhr / Mittwoch: 13.30 bis 17.00 Uhr

Volksschulamt, Sektor Personal

personal@vsa.zh.ch
+41 43 259 22 70

Telefonzeiten: Montag, Dienstag, Donnerstag und Freitag: 8.00 bis 11.45 Uhr / Mittwoch: 13.30 bis 17.00 Uhr

Unterstützung bei persönlichen Krisen

Mitarbeitende im Schuldienst, die von einer schwerwiegenden persönlichen Krise betroffen sind, die sich nicht mit Hilfe der Vorgesetzten oder des Volksschulamtes lösen lassen, können sich jederzeit an eine der untenstehend aufgeführten externen Fachstellen wenden: 

Beeinträchtigung bei der Berufsausübung

Lehrpersonen können in ihrer Berufsausübung beeinträchtigt sein, beispielsweise infolge von Krankheit oder Unfall. Die Lehrperson ist dabei oft ganz oder teilweise arbeitsunfähig. Es gibt aber auch Krankheitsformen, bei denen die Beeinträchtigung nicht mit Arbeitsausfällen verbunden ist, sondern sich in der Missachtung von Berufspflichten oder der Gefährdung von Kindern zeigt. Dazu gehören beispielsweise psychische Erkrankungen und Suchtprobleme. Je nach Art der krankheits- oder unfallbedingten Probleme, der damit verbundenen Beeinträchtigungen sowie der Dauer einer möglichen Absenz, macht die Einrichtung eines Case Managements durch das Volksschulamt Sinn. 

Case Management (CM) bei Krankheit oder Unfall

Kantonale Angestellte können bei länger dauernder Absenz als Folge eines Unfalls oder einer Krankheit im Rahmen eines Case Managements (CM) begleitet und betreut werden. Dieses hat zum Ziel, der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter durch professionelle Unterstützung eine rasche Rückkehr an den bisherigen Arbeitsplatz zu ermöglichen und eine Invalidität zu verhindern.

Für betroffene Lehrpersonen und Schulleitende ist die «Koordinationsstelle CM» im Sektor Beratung des Volksschulamts zuständig. Das Volksschulamt arbeitet mit externen Case Management-Anbietern zusammen, welche die professionelle Begleitung und die Koordination mit allen Beteiligten während der Reintegrationsphase gewährleisten.

Das Volksschulamt entscheidet, ob ein Case Management eingerichtet wird. Die Kosten dafür werden zu 80 Prozent von der Gemeinde und zu 20 Prozent vom Kanton getragen.

Verwenden Sie die Akkordeon-Bedienelemente, um die Sichtbarkeit der jeweiligen Panels (unterhalb der Bedienelemente) umzuschalten.

Ein Case Management empfiehlt sich in komplexen Belastungssituationen der Mitarbeitenden, welche zu länger dauernder Absenz führen oder deren Leistung objektivierbar beeinträchtigen. Die Fallbegleitung hat nur Aussicht auf Erfolg, wenn die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter tatsächlich Hilfe beanspruchen möchte.

Das CM ist kein geeignetes Instrument zur Lösung von Konflikten am Arbeitsplatz. Es wird kein CM eingerichtet, wenn der kumulierte Beschäftigungsgrad beim Kanton kleiner als 25% ist oder wenn die Hauptbeschäftigung bei einem anderen Arbeitgeber ist.

Schulleitung und/oder Schulpflege bleiben in Kontakt mit der erkrankten oder verunfallten Person. Sie besprechen mit ihr in den ersten zwei Monaten der Arbeitsunfähigkeit den Einsatz eines Case Managements, wenn sich eine länger dauernde volle oder teilweise Arbeitsunfähigkeit oder Leistungseinbusse abzeichnet. Die Schulpflege oder die Schulleitung melden dem Volksschulamt den Bedarf für ein Case Management mit dem entsprechenden Formular.

Die CM-Koordinationsstelle im Volksschulamt prüft den Antrag, holt die Einwilligungserklärung bei der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter ein und stellt den Erstkontakt zum externen Case Management-Anbieter her. Kommt das Case Management zustande, erteilt das VSA einen Auftrag mit Kostengutsprache an den externen Anbieter.

Volksschulamt, Schulführung, Case Management Koordination (CM-Koordination)

cm@vsa.zh.ch
+41 43 259 22 74

Berufspflichtverletzung

Als Berufspflichtverletzung gelten zum Beispiel: die Arbeit nicht pflichtgemäss zu erfüllen, Weisungen der Schulpflege oder der Schulleitung nicht zu befolgen, zu spät zu kommen, Sitzungspflichten oder Beschlüsse der Schulkonferenz zu missachten, Übergriffe gegenüber Kolleginnen oder Kollegen zu begehen, alkoholisiert zum Unterricht zu erscheinen oder die psychische und physische Integrität von Kindern zu verletzen. Unter Umständen können auch schwere Verfehlungen, die im Privatleben begangen wurden, die Vertrauenswürdigkeit einer Lehrperson dermassen in Frage stellen, dass von einer weiteren Berufsausübung abzusehen ist. Das ist unter anderem bei Delikten gegen die sexuelle Integrität von Kindern der Fall.

Bei festgestellter Berufspflichtverletzung dienen der Schulleitung respektive Schulpflege das Gespräch, die schriftliche Ermahnung, Begleit- und Fördermassnahmen, Zielvereinbarungen, die Mitarbeiterbeurteilung, der Verweis (§ 30 PG, der nur in Verbindung mit einer Mitarbeiterbeurteilung ausgesprochen werden kann) und letztlich die Kündigung als Massnahmen.

Im Zweifelsfall und bei schwerwiegender Verletzung der Berufspflicht, muss mit dem Sektor Beratung des Volksschulamts Kontakt aufgenommen werden.

Administrativuntersuchung

Schulleitungen sind verpflichtet, der Schulpflege schwerwiegende Mängel in der Erfüllung der Berufspflichten einer Lehrperson zu melden. Die Schulpflege ihrerseits erstattet dazu der Abteilung Schulführung, Sektor Beratung, Bericht.  

Wird gegen eine Lehrperson, eine Schulleiterin oder einen Schulleiter der Vorwurf einer schwerwiegenden Verletzung von dienstlichen Pflichten erhoben, welcher umfassend intern abgeklärt werden muss, wird durch das Volksschulamt eine Administrativuntersuchung eingeleitet.

Verfahrensablauf/Kommunikation

Im Interesse der betroffenen Kinder, der Schule und der Lehrperson müssen schwerwiegende Vorwürfe gegen eine Lehrperson vollumfänglich untersucht und geklärt werden. So können geeignete Massnahmen angeordnet oder die Lehrperson entlastet werden.

Nach Vorabklärungen mit den lokalen Schulbehörden und eventuell weiteren Stellen, eröffnet das Volksschulamt eine Administrativuntersuchung. Es hört in der Regel als erstes die betroffene Lehrperson an. In einem zweiten Schritt beschliesst das Volksschulamt in Zusammenarbeit mit der Schulpflege Massnahmen (z.B. Coaching, Beratung am Arbeitsplatz, Fachaufsicht, Freistellung, Entzug des Lehrdiploms) und kommuniziert die getroffenen Massnahmen gegen aussen in geeigneter Form.

Das Volksschulamt und die Schulpflege unterstehen dem Amtsgeheimnis und müssen die Persönlichkeitsrechte aller Betroffenen respektieren. Detaillierte Angaben über den Inhalt und den Stand der Untersuchung gegenüber der Öffentlichkeit sind deshalb nicht möglich.

Umgang mit Widerständen

Veränderungen am Arbeitsplatz können bei allen Beteiligten zu erhöhten Ängsten und Befürchtungen führen. Sie haben das Potenzial, Grundauffassungen in Frage zu stellen, die jemanden bisher geleitet haben und fordern oft, dass bewährte Methoden oder Ziele aufgegeben werden. Daher kann in den meisten Organisationen von einem «dynamischen Konservatismus» gesprochen werden, der dazu führt, dass viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Neuerungen gegenüber einige Skepsis an den Tag legen und andere in eine eigentliche Widerstandshaltung geraten – Widerstände in Organisationen sind deshalb etwas ganz «Normales».

Widerstand gegen Veränderungen zeigt sich selten ganz offen. Der Unmut macht sich vielmehr eher in diffusen Symptomen bemerkbar, wie etwa mangelnder oder fehlender Mitarbeit («innere Kündigungen»), allgemeine Nörgeleien, Aufsässigkeit oder Schweigen. Eine noch stärkere Ausdrucksform können auch vermehrte Erkrankungen sein.

Folgende Massnahmen helfen den Widerstand zu vermindern:

  • Veränderungen wenn möglich dosieren, verschiedene Projekte möglichst etappieren (Balance zwischen Erneuerung und Stabilität).
  • Die Mitarbeitenden über die Veränderungsnotwendigkeit und die Ziele, die mit Veränderung verbunden sind, gut und zeitig informieren.
  • Möglichst grosse Transparenz in Bezug auf das Vorgehen herstellen.
  • Alle Mitarbeitenden in den Veränderungsprozess involvieren.
  • Kritische Diskussionen über die Veränderung ermöglichen und individuell auf Vorbehalte einzelner eingehen. 

Umgang mit Konflikten

Wo immer Menschen zusammenleben und zusammenarbeiten, gibt es Sympathie und Antipathie, Anziehung und Abstossung. Die Persönlichkeit der Einzelnen, ihre Vorlieben und Abneigungen, ihre Wünsche und Befürchtungen sowie Ansprüche, aber auch unterschiedliche Ziele beeinflussen die zwischenmenschlichen Beziehungen. Die in diesem Zusammenhang heute vorhandene Sensibilität gegenüber Machtansprüchen und die Tendenz, normative Regelungen zu hinterfragen, erzeugen ebenfalls leicht emotionale Spannungen in Gruppen – Konflikte als verschärfte Spannungen sind deshalb etwas durchaus «Normales».  

Konfliktpotential vermindern

Solchen Konflikten zu begegnen ist eine Führungsaufgabe. Dabei ist zwischen Konfliktprävention zur Reduktion des Konfliktpotenzials und der Intervention im konkreten Konfliktfall zu unterscheiden. Das Konfliktpotenzial in einer Organisation lässt sich wie folgt vermindern: 

  • durch eine klare Aufbau- und Ablauforganisation
  • durch eine klare Definition von Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen
  • durch eine regelmässige Kommunikation über Werte, Visionen und Ziele in der Arbeit
  • durch die Förderung einer offenen und wertschätzenden Kommunikationskultur
  • durch regelmässige Standortbestimmungen in Bezug auf die Qualität der Zusammenarbeit in Teams
  • durch eine möglichst konstruktive Bearbeitung vorhandener Konflikte («Vorbildfunktion» für andere Konflikte)

Meinungsverschiedenheiten sind an sich nichts Schlechtes. Wenn sorgfältig damit umgegangen wird, können sie manchmal auch für wichtige Entwicklungsschritte genutzt werden. 

Konflikte angehen

Ein eskalierender Konflikt blockiert Denken und Handeln. Zielgerichtetes Arbeiten ist oft erst wieder möglich, wenn der Konflikt beigelegt ist. Konflikte erzeugen aus sich heraus eine innere Dynamik, die auf ihre Auflösung drängen. Dabei ist der Handlungsdruck oft bei einer Partei grösser als bei der anderen. Wichtig ist, Konflikte möglichst bald anzugehen. Bei einem wenig eskalierten Konflikt ist die Chance grösser, ihn konstruktiv für Entwicklungsschritte nutzen zu können. Eine rasche Konfliktbearbeitung spart in der Regel auch Zeit und vermindert Ärger, Frustrationen, Missverständnisse sowie Reibereien im Alltag. 

Wichtige Punkte bei der Bearbeitung eines Konflikts

  • Eskalationsniveau des Konflikts und Anzahl der involvierten Personen abschätzen:
    Ist ein Konflikt bereits weit eskaliert oder sind mehr als zwei bis drei Personen involviert, sollte unbedingt eine externe Konfliktberatung beigezogen werden.
  • Vertrauensbasis klären:
    Vorgesetzte können eine Konfliktbearbeitung nur sinnvoll leiten, wenn sie dafür das Vertrauen aller Konfliktparteien haben und nicht selbst in den Konflikt involviert sind. Ist eine genügende Neutralität nicht gegeben, ist der Beizug einer externen Beratungsperson ein Zeichen von Rollenklarheit und Führungsprofessionalität.
  • Bereitschaft zur gemeinsamen Konfliktbearbeitung klären:
    Die Erfolgsaussichten für eine erfolgreiche Konfliktbearbeitung und -lösung sind wesentlich grösser, wenn alle Parteien ja dazu sagen, sich auf einen entsprechenden Prozess einzulassen und ihn aktiv zu unterstützen.
  • Konfliktthemen kennenlernen:
    Alle Konfliktparteien sollen am Anfang der gemeinsamen Konfliktbearbeitung den Raum haben, die Konfliktthemen und das, was für sie auf dem Spiel steht, aus ihrer Sicht darstellen zu können.
  • Mit leichten Punkten beginnen, die eine rasche Einigung zulassen:
    Eine erfolgreiche Konfliktbewältigung entwickelt sich im Fortgang des Verhandelns. Wenn es gelingt, einen ersten Fortschritt oder Durchbruch zu erzielen, so ermutigt dies, in der gemeinsamen Suche fortzufahren.
  • Trennung von Diskussion und Lösung:
    Damit neue Lösungen ins Blickfeld gelangen können, ist es erforderlich, die Konfliktthemen zunächst einmal breit zu diskutieren und nicht direkt die Lösungssuche anzusteuern. Oft lassen sich Möglichkeiten, bei denen eine Seite Konzessionen machen oder Verständnis zeigen kann, erst erkennen, wenn das ganze Spektrum (an)diskutiert ist.
  • Auf gleichmässige Gesprächsanteile achten:
    Bei der Konfliktbearbeitung besteht die Gefahr, dass die eloquentere Partei die Situation dominiert. Daher ist es wichtig, die Gesprächsbeiträge beider Seiten gut zu strukturieren.
  • Gefühle zulassen und auf eine entspannte Atmosphäre achten:
    Eine rein rationale Konfliktanalyse kann Verhandlungen «austrocknen» und zu Scheinlösungen führen. Der Ausdruck von Gefühlen trägt in der Konfliktbearbeitung zur Klärung bei. Weiter kann durch eine einladende Umgebung, Unterbrechungen durch eine Kaffee-Pause oder das Einstreuen alltagsbezogener Bemerkungen durch die Gesprächsleitung die Stimmung verbessert werden. Dies trägt zu einer offeneren Lösungssuche bei. 

Fürsorgepflicht des Arbeitgebers

In Konflikten kann es zu Verletzungen kommen. In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass jeder Arbeitgeber gegenüber seinen Angestellten eine Fürsorgepflicht hat. Im öffentlichen Personalrecht des Kantons Zürich ist diese Pflicht in § 32 des Personalgesetzes deklariert («Der Staat schützt seine Angestellten vor ungerechtfertigten Angriffen.»). Ungerechtfertigte Angriffe sind beispielsweise körperliche Angriffe (Tätlichkeiten, Körperverletzungen, sexuelle Übergriffe etc.) oder Verletzungen der psychischen Integrität (schikanieren, ausgrenzen, Psychoterror, Mobbing, sexistische Äusserungen etc.).

Solche Handlungen sind Persönlichkeitsverletzungen. Der Arbeitgeber hat hier schützend einzugreifen. Mobbing und Psychoterror am Arbeitsplatz stellen sogar eine schwere Form der Persönlichkeitsverletzung dar. Dabei ist zu beachten, dass der Mobbingbegriff fälschlicherweise oft für jede Konfliktform verwendet wird. Von Mobbing kann aber erst gesprochen werden, wenn auf eine Person am Arbeitsplatz über längere Zeit gezielt und systematisch enormer psychischen Druck ausgeübt wird und das Opfer dadurch gesundheitliche (psychische oder physische) Beeinträchtigungen erleidet. 

Handreichung Personalführung – Personalentwicklung

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Weiterführende Informationen

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Kontakt

Volksschulamt – Abteilung Schulführung, Sektor Beratung

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